これまで、下記のような社員を辞めさせたい（辞めてもらいたい）と考えたことはありませんか。
「企業の業務手順を覚えられない（覚えようとしない）社員」
「期限までに頼んだ仕事を完了できない社員」
「上司の指導に何度も異を唱える社員」
ただ、日本の法制度では社員に辞めてもらうのは簡単ではありません。
以下では、企業が避けるべき社員対応をお伝えします。
１．問題社員対応における日本の法制度の基本発想とは？
労働契約法第１６条は下記のとおりです。
解雇は、①客観的に合理的な理由を欠き、②社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする。
企業がある社員を解雇するには「客観的で合理的な理由がある」「（解雇が）社会通念上相当である」ことを説明できなければ無効とされています。
つまり、日本では、企業が社員を解雇することは簡単でないのです。
ただ、企業は、いくら指導しても円滑に業務を実施できない社員にはいて欲しくないと考えるのも自然です。どうすればよいでしょうか。以下では、解雇の有効性が争点となった裁判例をもとに、企業が係る社員にどう対応すべきかを具体的に明らかにします。
２．日本の裁判所の基本発想を踏まえた問題社員対応
（１）企業はその社員に何度も注意・指導をし、その証拠も残す
企業が社員に指導しても改善しないので、その社員を解雇したところ、解雇が無効だとして裁判沙汰になったケースは複数あります。
裁判所の傾向として、社員を解雇する前に注意・指導していないとか、注意・指導したとしても１回か２回程度にとどまった、という場合、その解雇は無効とされる可能性が高いです。このことから、社員への注意・指導は単発的なものではなく、継続的なものである必要があります。
なお、裁判例では、企業が、社員に対する継続的な注意・指導がなされたとはいえない場合でも解雇が有効、とした例もあります。ただしこの場合は、企業がその社員を即戦力として採用した（それなりの待遇をしていた）のにその社員が企業の期待したパフォーマンスを発揮しなかった場合、という事例です。このケースは、企業が、その社員に対する注意・指導を行う義務があったとまではいえないし、そのことは社員も自覚すべきだった、というものです。やはり、基本的には企業が社員に対して継続的に注意・指導を行う必要があるといえるでしょう。
また、注意・指導したとしても、そのことがメモや紙・メール等で証拠にできる形で示せないと、やはり注意・指導が不十分であるとして解雇が無効となる可能性が高まります。企業が、注意・指導のひな形を作成し、これを行った場合はひな形に書いたのか、をチェックする必要があります。
（２）注意・指導する内容（目標）は実現可能なものとすべき
また、企業が社員に注意・指導を継続的にしさえすれば足りるものではありません。企業がその従業員に改善を求める項目を具体的に設定し、その項目の達成に向けて具体的な目標を設定したかどうか、また、社員の改善度合いに応じて係る目標を何回修正したか、という点も重要な判断要素となります。解雇を有効とした裁判例では、企業が、社員を解雇する前に具体的な業務上の目標を設定し、社員と協議をしつつ目標を修正したが、それでも社員が目標を達成できなかった、という事実が見受けられます。
また、企業が具体的な目標を設定する際、その社員の意向を聴取したうえで、社員の意見を一部取り入れることは望ましい対応です。会社が社員に実現不可能なものを押しつけたのではない、といえるからです。この観点から、目標の内容が高すぎる場合は、企業からのいやがらせと誤解され、解雇が無効だという判断に傾きかねません。注意が必要です。
（３）解雇する前に社員を配置転換・業務異動させるべきか
可能であれば配置転換・業務異動をさせるべきです。というのも、その社員が配置転換・業務異動をしたことでこれまで以上に業務を遂行できるのであれば企業・社員にとってよいことですし、それでも業務効率が上がらないのであれば、企業としてもやるべきことはした、ということから解雇が有効であるという判断の根拠となり易いからです。もっとも、この条件は必須とまでいえません。というのも、企業規模や業務内容から、その社員を配置転換・業務異動させることが難しい場合があるからです。その場合は、指導の内容や指導の期間に気を付けることとなります。
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（４）退職勧奨の有無
この点も解雇にあたっての必須条件ではありません。
もっとも、裁判所は、企業がその社員を解雇するにあたり、解雇を避けるためにやれるだけのことをしたか、を解雇の有効性判断にあたり重視しているといえます。この観点からいえば、企業が、その社員に退職を打診したか否かも判断要素となります。また、企業の労務管理上も、解雇は労使双方にわだかまりを残すことが多いことから、常時執るべき方法とはいえません。その社員と面談し、企業側の観点から合理的な理由を述べて退職届を提出するように打診するとか、退職勧奨に同意をした場合は、いわば解決金として一定の金銭を上乗せして支払おうとしたほうが円満な解決が図りやすくなります。
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３．企業が社員を指導したことをどう形に残すか？記録の方法について
指導する際には、下記を遵守してください。下記で述べた事柄は、いずれも、リブラ法律事務所で同種事件を手掛けた際に有用だったことです。
（１）指導する場合は複数で
（２）先にその社員に手書きで自身の業務に関する課題を書かせ、その後に上司が希望する業務内容を示すこと
（３）業務上の指導である、あるいは、その社員の素行が改善しない場合は業務命令として〇〇をさせる、ということを明示すること
（４）指導が目的であることを肝に銘じ、大きな声を出さないこと
（５）指導の時間が長くなり過ぎないこと
（６）一度や二度の指導では足りない
（１）（２）は、証拠を残すという観点からです。この点は、社員の解雇に
関わるだけではなく、社内の業務改善という観点からも重要です（組織運営がきちんとしている企業は情報を形に残し、検証可能な状態においている）。
（３）は、社員から「（上司の言葉が）自分に対する指導とは思わなかった」（だからきちんと指導されていない）と言われないという観点からです。裁判例では、指導が徹底されていない、という評価が下されていることもあります（解雇が無効である方向に働く一要素）。
（４）（５）は、企業がその社員に嫌がらせを行っている、と見られないためです。裁判所は、指導の方法を重視する傾向があり、「大声での指導」（は指導に必要ない）がでたり「長時間かけた指導」（に亘って指導をする意味があるのか）は、裁判所が評価しない指導方法です（解雇が無効だといいやすくなる）。
（６）は、日本型雇用が「終身」を前提とし、労働法制も終身（長期）雇用を前提としている傾向が強いことから、です。
どのくらいの期間指導すればよいのでしょうか、という質問がよくあります。この点については、ルール上明確でないものの、新入社員であれば３か月、が１つの目安となるでしょう（試用期間との関係）。中途採用で、即戦力であることを前提とした雇用の場合はもう少し短くてもよい場合もありますが、その点も業務内容によりけりです。
４．指示に応えない問題社員への対応方法のまとめ-まずは弁護士にご相談ください-
日本の法制下で、社員を解雇することは相当ハードルが高いことがご理解いただけたでしょうか。
企業が望むパフォーマンスを発揮してくれない社員がいる場合、一足飛びに解雇、ではなく、その社員が発するメッセージに耳を傾け、企業側として工夫をする必要があるといえるでしょう。
例えば、社員募集の段階からミスマッチを避ける努力をする、社員が指導に従わない場合は、企業としてできていないことがないかをチェックする（例えば長時間残業や残業代不払い）、という姿勢は必要かと存じます。
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Last Updated on 1月 13, 2024 by kigyo-lybralaw
事務所に所属する弁護士は、地元大分県で豊富な経験で様々な案件に取り組んでいたプロフェッショナルです。ノウハウを最大限に活かし、地域の企業から、起業・会社設立段階でのスタートアップ企業、中堅企業まであらゆる方に対して、総合的なコンサルティングサービスを提供致します。弁護士は敷居が高い、と思われがちですが、決してそのようなことはありません。私たちは常に「人間同士のつながり」を大切に、仕事をさせて頂きます。個人の方もお気軽にご相談下さい。 |
